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如何从第一天建立顶级团队

来源: 每日甘肃网-科技鑫报  作者:   2010-07-19 09:23  编辑: Jane


  

  几乎每一名管理者开始担任新职时都有一个目标,就是建立一支一流的领导团队。管理者怎样才能尽快建立一支顶级团队呢?

  大多数新经理继承的是原有的团队,为了公平起见,他们想先假定现有员工工作称职。同时,许多新经理也意识到,他们要了解新业务或新职能,很大程度上将依赖于原有的团队。所以,从一开始,管理者就处于尴尬境地——对团队成员加以评估,同时又必须依赖于他们的内部知识和专业技能。让情况更复杂的是,团队成员意识到他们正在受到评估后,会扭曲行为,只想反映出他们认为新经理需要的东西,因此第一印象可能不准确。正是由于这些问题,许多管理者不愿意行动太快,想要先收集更多数据,之后再进行重大变革。

  推迟行动的另一个因素是,许多新管理者不想冒险去“打破”一个成功的组织,尤其是当他们不完全了解新业务或新职能、客户的期望,以及团队扩充后的总体能力时。除非他们来是为了应对扭转局面的紧急情况,或者有具体的改进任务,多数管理者因此是先等待,然后再进行重大变革。不管怎样,多数管理者不喜欢面对不良业绩,这更使他们犹豫不决——这意味着,把对发展的讨论放到一边总是更容易些。

  基于这些情况,许多管理者可能不会注重提高自己的领导团队,直至为时已晚——就是当他们很清楚,无法与现有成员一起实现目标时。

  作为管理者,如何消除在早期建立顶级团队的犹豫不决呢?有下面两个简单的步骤:首先,在上任的第一周或第二周内,与你的团队开个“同化”会议。这样做的目的是为了迅速澄清你和团队之间的期望,把一些令人不快的困难问题摆到桌面上来谈。会议的运作是这样的:在一名建导员的帮助下(管理者本人不在场),团队成员交流他们对新管理者的第一印象,以及他们的希望、担心、害怕和疑问。建导员把各种问题分类后,再交给管理者,而问题不归于某个个人。然后,管理者与团队展开对话,讨论这些问题;同时也分享他/她的第一印象、期望、希望和忧虑的事情。这样的会议,不仅可以帮助你迅速度过前面描述的部分尴尬境地,并且可以让你和团队的彼此评估更加开诚布公。

  为了让早期评估和发展更加有效,你可以做的第二件事就是,在早期给每一位管理者分配一个短期的棘手任务,挑战他们。给他们30或60天的时间,完成重要的事情,推动他们离开自己的舒适区。这样做,不仅可以让你在上任的头几个月里在业务上有所作为,而且也为了解你的团队能力提供了宝贵数据:谁还能够更进一步?如何让他们轻松地互相合作?应对严峻的挑战,他们的态度如何?每个人在哪些领域里需要帮助——或者他们的团队成员是不是可能不适合这份工作?


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